Według najnowszej książki Gallupa "It's the Manager", słabe zarządzanie prawdopodobnie niszczy zaangażowanie i produktywność Twojego przedsiębiorstwa. Dzieje się tak, ponieważ dla każdego pracownika firmy, pomimo tego, jak jasna i dobrze sformułowana może być wizja, misja i cele, są one zawsze filtrowane przez każdego z liderów pierwszej linii. Większość menedżerów prawdopodobnie została wybrana do swojej roli z konieczności lub dlatego, że w swojej poprzedniej roli byli doskonałymi indywidualnymi współpracownikami. Jednak prawie każdy lider wyższego szczebla, z którym rozmawiam, przyznaje, że bardzo rzadko zdarza się, aby wybitni indywidualni współpracownicy stali się solidnymi menedżerami. Jest to ogromny problem, ponieważ brak zaangażowania pracowników prowadzi do dużej rotacji pracowników - co ostatecznie przekłada się na słabe wyniki.
Co zazwyczaj robimy, kiedy wybitni indywidualni współpracownicy nie stają się solidnymi menedżerami? Szukamy menedżerów z zewnątrz w nadziei, że proces selekcji menedżerów w innej firmie był lepszy niż w naszej. Ale jest to dosłowna definicja ślepego prowadzącego ślepego. Nadszedł czas, abyśmy raz na zawsze rozwiązali ten problem.
Niezależnie od tego, czy wybieram menedżerów z wewnątrz firmy w ramach awansu, czy z zewnątrz, szukam specyficznej mieszanki cech, które nazywam coachingiem wysokiej klasy. Coaching wysokowydajny łączy w sobie najlepsze praktyki zarządzania i coachingu z korzyścią dla pracownika i firmy. Świetni menedżerowie doskonale radzą sobie z określaniem jasnych oczekiwań, planowaniem i wykorzystywaniem procesów. Wspaniali coachowie są dobrzy w pomaganiu innym w przekraczaniu oczekiwań, wprowadzaniu innowacji i rozwijaniu talentów w niezawodne mocne strony. Kiedy połączysz obie te cechy, nastawisz siebie i swoją firmę na długoterminowy sukces.
W tym momencie możesz zadać sobie pytanie: "Czy trenerzy wysokiej wydajności w ogóle istnieją w dzisiejszym środowisku?". Oczywiście, że tak. Aby ich znaleźć, wystarczy tylko zmienić sposób myślenia.
Trenerzy wysokiej wydajności są przede wszystkim twórcami ludzi - dlatego pytanie potencjalnego kandydata na menedżera o to, ilu z jego podwładnych osiągnęło stanowiska o wyższej odpowiedzialności podczas jego kadencji, jest świetną sondą. Trenerzy wysokiej klasy są znani z trwałych wyników, więc nie szukaj menedżerów z mniej niż 2-3-letnim doświadczeniem w zarządzaniu linią. Mają oni również wysoce zaangażowane i produktywne zespoły, więc zapytaj kandydatów o ich wyniki w zakresie rotacji pracowników i zaangażowania zespołu oraz o to, co robią, aby utrzymać środowisko wysokiej wydajności.
W miarę jak coraz więcej millenialsów rozprzestrzenia się w biznesie, oczekiwania zmieniają się tak bardzo, że 21% millenialsów - ponad trzy razy więcej niż osób nie będących millenialsami - zmieniło pracę w ciągu ostatniego roku w dużej mierze z powodu słabego rozwoju zawodowego i kariery lub jego braku. Menedżerowie dbają przede wszystkim o wynik końcowy, podczas gdy coachowie pragną rozwijać możliwości swoich pracowników. Trenerzy wysokiej klasy koncentrują się na wykorzystaniu ciągłego uczenia się i regularnych informacji zwrotnych w celu osiągnięcia pozytywnych wyników osobistych i biznesowych.
Wpływ niezaangażowanych pracowników jest oczywisty, podobnie jak wpływ wysokiej rotacji organizacyjnej. Nie jest możliwe, aby po prostu zacząć od zera i oczyścić obecnych menedżerów - dlatego najbardziej logicznym podejściem jest pomoc im w przekształceniu się z menedżerów w menedżerów/trenerów, a następnie w wysokowydajnych coachów. Przejście od menedżera do menedżera/trenera rozpoczyna się od zwiększenia koncentracji. Menedżer musi zacząć koncentrować się na swoim pracowniku tak samo mocno, jak na wynikach biznesowych.
Dokonuje tego poprzez inwentaryzację mocnych stron każdego współpracownika, jego dumnych motywatorów, potrzeb rozwojowych i czynników zniechęcających (praktyka, którą nazywam INNERviewing w mojej nowej książce Leader Board: The DNA of High Performance Teams. Następnie ustalają oczekiwania dotyczące wyników i pracują ze swoimi pracownikami nad osiągnięciem i przekroczeniem tych celów poprzez połączenie rozwoju mocnych stron, ukierunkowanego wzmacniania i motywacji oraz regularnych sesji dwustronnej informacji zwrotnej. Wysiłek ten przynosi natychmiastową korzyść w postaci zaufania pracowników. Osobiste zainteresowanie kimś, wykraczające poza to, co ta osoba może dla nas zrobić (jak zaleca Dale Carnegie w książce "Jak zdobyć przyjaciół i wpływ na ludzi"), zwykle stanowi potężny bodziec dla relacji z pracownikiem, który tworzy pozytywne koło prowadzące do wyższych poziomów wydajności.
Z pewnością na początku ten proces ewolucji będzie bolesny. Mimo to, tak jak pingwiny w filmie "Nasza góra lodowa topnieje" zidentyfikowały kluczowe trendy i skierowały się na bezpieczniejszy grunt, tak ja radzę rozpocząć podróż w kierunku wysokowydajnego coachingu raczej wcześniej niż później, aby uniknąć nadchodzących katastrof biznesowych związanych z brakiem zaangażowania pracowników i masowym odpływem millenialsów.
O autorze: Omar L. Harris jest Associate Vice-President i Country Managerem w firmie Allergan PLC w Brazylii. Jest autorem książki Leader Board: The DNA of High-Performance Teams, którą można kupić w wersji elektronicznej lub drukowanej na Amazon.com. Proszę śledzić go na Instagramie, twitterze, LinkedIn, i/lub jego stronie internetowej, aby uzyskać więcej informacji i zaangażowania.
Podziel się tym wpisem:
Udostępnij na LinkedInUdostępnij na TwitterzeUdostępnij na FacebookuUdostępnij na WhatsAppUdostępnij na Email
